Günümüzde kaliteli ve güvenli sağlık hizmetini maliyet etkin biçimde hastalarına sunmayı hedefleyen sağlık kuruluşları, hizmetleri sırasında “değer” kavramını ön planda tutmak zorundadırlar. Hasta açısından doğru ve yeterli sonuç yaratan sağlık hizmetinin uygun yer ve zamanda, ödenebilir bir bedelle, ilk seferde tam doğru sonuç yaratacak biçimde sunulması anlamını taşıyan değer kavramı, kökeni Toyota üretim sistemine dayanan yalın düşüncenin en temel unsurudur.
Yalın düşünce ve yalın yönetim sistemi, ürün veya hizmet yaratma sürecini israflardan arındırıp sadeleştirerek sunulan değeri mükemmelleştirmek amacını taşıyan kavram, sistem ve teknikler bütünüdür. Yalın felsefenin temelinde, Japoncadaki “kai: değişim” ve “zen:daha iyi” anlamına gelen kelimelerin birleşimi ile oluşan KAIZEN, yani “sürekli iyileştirme” ve bu iyileştirmelerden faydalanacak ve bu iyileştirmeleri gerçekleştirecek olanlara, yani “insana saygı” iki ana unsur olarak yer alır. Kaizen kültüründe amaç küçük adımlar ve yaratıcı çözümlerle büyük yollar kat edilmesi ve işin sürekli geliştirilmesidir.
Sağlık sektöründe görev yapan her meslek grubu çalışanlarının yalın felsefe ve kaizen kültürünü özümsemesinin, yalın teknikleri öğrenerek bu teknikleri uygulama yetkinliğe ulaşmasının, sağlık kurumlarının “değer odaklı” sağlık hizmeti sunabilmesi ve kurumsal gelişimin sürekliliğinin sağlanabilmesi açısından önemli olduğu kanısındayım.
Kaliteyi neyin oluşturduğu konusunda çok az görüşbirliği vardır. “Kalite” den bahsedildiğinde genellikle ürün ya da hizmetin kalitesini algılama eğilimi yaygındır. Yalın felsefe içinde düşünüldüğünde ise ürün ya da hizmetin kalitesi onu üreten “insanın kalitesi” ile doğru orantılıdır.
Tüm ürün veya hizmet yaratma süreçlerinin üç yapıtaşı olduğu ifade edilmektedir; Donanım (Hardware), Uygulama kuralları (Software) ve İnsan (Humanware). Ancak “İnsan (humanware)” yerine oturduğunda diğerlerinden bahsedilebilir (1,2). Bu nedenle, yalın düşüncede ürün ya da hizmeti üreten insan faktörünün tüm süreçlere aktif katılımına ve bireysel gelişimlerinin desteklenmelerine önem verilmekte, yöneticilerin çalışanların iş yapış biçimlerini geliştirmeye yönelik çabaları desteklemesi ve teşvik etmesi beklenmektedir. Bu tarz bir yönetim anlayışı uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle davranış değişimi gerektirir (2).
Pek çok kurumda, çalışanlar yıllar içerinde fiziksel olarak işlerinin başında bulunmalarına rağmen, düşünsel ve motivasyonel olarak işlerinden kopabilmektedir. Bunun temel nedeni kurumun çalışanlarının fikirlerini ifade edeceği, kurumsal iyileştirme çalışmalarına katılabileceği ve kurum stratejisine katkıda bulunabileceği bir çalışma ortamı fırsatı yaratamamasıdır. Yalın düşünce sisteminin arkasında yatan güç, yönetimin kurum çalışanlarının bireysel gelişimine sürekli yatırım yapması ve çalışanları sürekli iyileştirme çalışmalarında söz sahibi olmalarını sağlaması, bütün çalışanların tanımlanmış işlerini yapmasının yanı sıra yaptıkları işi sürekli olarak iyileştirmeyi düşündüğü bir ortam yaratmasıdır. Böyle bir ortamın sürekliliğinin güvence altına alınması, yalın yönetim kültürünün yerleştirilmesi, çalışan-yönetici işbirliği içerisinde, liderin tetiklediği, sürekli iyileştirmede çalışanların desteğinin sağlandığı bir ortamda daha kolay olacaktır (3). Bu nedenle, yalın üretim sisteminde çalışanlardan yöneticilere tüm paydaşların önerisi dikkate alınır, uygun görüldüğünde uygulamaya sokulur ve öneri sahibi ödüllendirilir. Bu da işletmeye olan bağlılığı arttırır, çalışanın verimi artar (4).
Sürekli iyileştirmeye katkı sağlayan ve çalışanların gücünün kurum gücüne dönüştürülmesine yardımcı olan yöntemlerden biri “öneri sistemi” dir. Yalın uygulayıcısı kurumlarda gerçekleştirilen pek çok iyileştirmenin işletmedeki uygulanan öneri sistemi tarafından tetiklendiği bilinmektedir. Öneri sisteminde, önerilerin zamanında değerlendirilerek öneri sahiplerinin bilgilendirilmesi ve çalışanların önerilerin hayata geçirimesi sürecine katılması kadar de önemlidir. Uygun görülen önerilerin uygulamaya konulmasına çalışanların motivasyonları güçlendirilir ve kuruma bağlılıklarını artırılır. Toyota Motor Yönetim Kurulu başkanı Eiji Toyoda bir röportajda: “Japon işçilerinin özelliklerinden biri de, elleri kadar zekalarını da kullanmalarıdır. İşçilerimiz yılda 1.5 milyon öneri getirir ve bunların % 95’i uygulamaya konur. Toyota’nın atmosferinde iyileştirme isteği elle tutulacak kadar somuttur” açıklamasında bulunmuştur.
Yalın, hastanelerin organizasyonu ve yönetim şeklini de değiştirebilen bir felsefedir. Yalın uygulayıcısı kuruluşlarda, liderin temel görevi çalışanlara koçluk yapmak ve çalışanların sürekli gelişimlerini sağlamaktır. Yalın düşüncede, sunulan hizmetin performansının, hizmeti sunan çalışanların toplam performansıyla; dolayısı ile yöneticinin başarısının da çalışanların hasta ve yakınlarına sundukları sağlık hizmetinin başarısıyla orantılı olduğu kabul edilir. Bu nedenle yalın liderler, sağlık hizmetinin sunumuna ilişkin sorunları belirleme, giderme ve geliştirme konusunda fikir ve önerilerin hizmeti bizzat sunan sağlık meslek üyelerinden gelmesi için gerekli ortamı sağlar, sağlık çalışanlarının mesleki bilgisini geliştirmesini destekler, fırsatları görmesinde yardımcı olur, işiyle ilgili gerekli kararları verme yetkisini tanır ve çalışanları işinin sahibi haline gelmesini sağlar. Yalın uygulayıcısı kurumlarda, işe alınan kişinin belirli süre çalışanların arasında çalıştırılarak hem oryantasyonu ve eğitimi sağlanır, hem de insana saygıya dayalı kurumsal kültür öğretilir (5). Yalın yönetim sisteminde sağlık çalışanlarının güçlendirilmesi onlara verilen değeri ve saygıyı ortaya koymaktadır (6).
Özetle, yalın düşünce, kurumun hiyerarşik dikey organizasyon yapısını yatay hale getirerek kurumdaki en alt düzeydeki çalışanlara söz hakkı verdiği ve onların önerileriyle tüm süreçleri sürekli geliştirdiği için demokratik, eşitlikçi ve katılımcı bir ortam yaratır. Böylesi bir çalışma ortamı kurumdaki tüm çalışanların kuruma aidiyet duygularının gelişmesini sağlar, çalışanlar her sabah işe heves ve heyecanla giderler (7).
Morita’nın dediği gibi “Ne kadar başarılı ,iyi, zeki veya usta olursanız olun ,işinizin geleceği çalıştırdığınız insanların elindedir.”(4)
“Araba yapmadan önce araba yapacak insanlarımızı yetiştiririz.” (Toyota)
Büyük ozan Aşık Veysel’in dediği gibi aslında “Dava İnsanlık Davası”
Kaynaklar
- Eroğlı E., Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarının Yapısal Eşitlik Modeli İle Analizi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Sayısal Yöntemler Bilim Dalı Doktora Tezi, İstanbul, 2013.
- İmai M,. KAIZEN Joponların Rekabetteki Başarısının Anahtarı, Kalder Yayınları, Ankara, 2014
- Kaya N, Kesen M,. İnsankaynakları Yönetimi Uygulamaları ve Örgüt Kültürü Tiplerinin Çalışan Performansı Üzerindeki Etkilerini İncelemeye Yönelik Ampirik Çalışma, Ekev Akedemik Dergi, 18-58, 2014.
- Aydin H., Yalın Üretim Sistemi ,Değer Akış HaritalamaYönetimi ve Yalın Üretim Sisteminin Çalışanlara Etkileri, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Uluslararası Kalite Yönetimi Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2009.
- http://www.sistempatent.com/portals/0/yalin-uretim.pdf/Erişim:29/09/2015
- Ekici D., Sağlık Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi, Sim Matbaa, Ankara, 2013.
- Selamoğlu A., Yönetim ve Üretim Anlayışında Değişim, Japon Modelinin Artan Etkinliği ve ‘İnsan’ Unsuru, Çimento İşveren Dergisi , 12, 8-25, 1998
